「水口先生のカバンを持ってアメリカ行っておいで、上司命令や」
1990年のある日、当時の上司だった大井さんこう言われました。
私は、1988年に京都の小さな印刷会社大平印刷に新卒で入社。その年すぐに東京に転勤となりました。
転勤してしばらくしてから、当時営業担当の役員だった大井さんに「君が担当するんやで」とMCEI東京支部の定例会に連れていかれました。
水口先生と大井さんは大学の同級生（らしいとのこと）で、当時「健（けん）ちゃん」「弘（こう）ちゃん」と呼び合う仲でした。マーケティングどころか東京の右も左もわからない新卒の私にMCEI東京支部の定例会は荷が重く、刺激を超えて、ただひたすら口を開けて見ているだけだったと記憶しております。
ところがその後すぐ、社内事情でマーケティング担当から営業担当に異動することになりました。水口先生に「すいません。営業担当になりましたので、もう定例会には参加できません。」と申し上げたところ、
「バッカモーン！お前は今までなにを聞いていたのか！営業こそがマーケティングの実践の場だ！これからも来い！」
と叱咤激励をいただき、それからも定例会に参加し続けておりました。
＜ニューヨークへの移動前、アトランタの空港にて＞
その翌年。前述の言葉を大井さんからかけられました。「第15回 MCEIアメリカ研修ツアー」。1990年9月29日に成田を出発し、4都市を回って10月10日帰ってくる、参加総勢36名の視察ツアー。確か、私は参加最年少だったと記憶しております。現在、大阪支部でお世話になっているK-Wodの舘岡さん（当時JMRサイエンス社取締役）もご一緒でした。（あとで、参加費用を聞いて卒倒しそうになりましたが、入社3年目の若造を送り出してくれた大平印刷には今も感謝しております。）実際に水口先生のカバンを持たせていただいたことはありませんでしたが、当時26歳だった私にとってアメリカの最先端の企業のプレゼンテーションの数々はとてつもなく強い刺激となりました。また、ただ、行くだけではなく（研修ツアーですから当たり前ですが）ミィーティングをし、レポートを書き、それがBulletinとして形に残せたのは、大きな経験となりました。ただ、その経験をその後の会社人生活でうまく活かせたかどうかは、自分ではよくわかりません。
その大井さんも今年２月に鬼籍に入られたとお聞きしました。今頃は天国の酒場で、二人で盃を交わしているかもしれません。
2022年8月4日（木）
株式会社ISSO
代表取締役 齋藤 秀雄
（MCEI大阪支部 事務局長）
＜ダラス フォート・ワース国際空港にて 水口先生＞
＜サンフランシスコ某所にて 写真右舘岡氏＞
＜ダラス ステーキハウス・ブッチャー前（と思われる）写真左から2人目が私＞
＜帰国前 ニューヨークの空港にて＞
＜Vol.2 後編＞
他者と切り結ぶ偶有的な世界（マーケット）でいかにして秩序が生成するのかはマーケティングの実践と研究の第一義的な問題であると考える。
前回コラム（Vol.1）で顧客集団のインサイトについての議論があった。ここで水口氏が投げかけた課題をもとに二つの考察を展開してみたい。
一つ目は少しさかのぼるが米国大統領選の“トランプ現象”である。
米国文化には、特有の政治的なダブルスタンダード（規範の二重性）がある。そしてそれが市民の顕在（意識）/潜在（意識）的な心理構造に重なっている。「抑圧された政治的欲望」、要するに「政治的に正しくない」潜在意識での本音のことで、人種・宗教差別はその最たるものだ。
カリフォルニアのファーストフード・ビジネスの事例では、「ファット（脂肪）フリー」「カロリーフリー」などという文言で、「体にいい」ことを強調したメニューが提供される。そして、米国民の顕在意識にある「健康主義」にアピールする。しかしその裏で、店舗は甘いデザートを用意し、脂肪分さえスープのような目立たない形で提供して、顧客の顕在意識の背後で抑圧されている（不健康な）食欲に、巧みにつけ入っている。顕在意識レベルにおける正義の圧倒的優勢と、潜在意識レベルの不満、鬱屈の膨大な集積、これがマーケティングにおいても鍵となる。
次にフロイト的解釈―エスと超自我の相克について、この心理規制は、「フロイトの精神力動理論」の枠組みで語ることができる。とりわけ「エス/自我/超自我」の考えとよくマッチする。
フロイトによれば、「エス」とは原初的で生物的な衝動のことであり、むきだしの欲求や衝動のことである。また、「超自我」とは、社会の倫理的な規範を教育などによって内側に取り込んだ自己規律のルール群のようなもので、「文化によって強制された良心」ともいえる。
このエスと超自我の間には、無意識レベルで多くの葛藤が生じる。「自我」はそうした葛藤を調整し統合する役割を担っている。エスに引きずられがちで自己愛的な自我を超自我が倫理的に抑圧するともいえる。また超自我は集団（共同体）の中でより顕著に現れる。
しかし今日、精神分析学は社会評論としては評価されても、精神科学的根拠はないというのが通り相場である。・・精神分析学の枠組みに頼らなくても、より科学的な理解をするために、神経倫理学、神経政治学の知見が役に立つ。ごくおおざっぱにみると、意思決定や判断は二つの大きな神経ネットワークのやりとりによってなされる。
その一つは大脳辺縁系などの報酬・情動回路で、これが自律的、無意識的に働いて直感的で素早い判断をする。他方、前頭を中心とするより分析的で計算高い回路もあり、さらにこれと重なる形で制御、実行の回路もある。
この回路が場合によっては先の情動回路を抑制し、より適切な判断や行動へ導く。しかし「公共的な利益をとるか、自己の利益を優先するか？」の葛藤では、情動的な直観が、まず判断の方向を決める。この二つの神経ネットワークは自律し拮抗するが、情動的な神経ネットワークのプロセスがより決定的である。また食欲（主観的な味の良さ）は、報酬系とも関係が深い腹内側前頭前野という部位でエンコード（記憶）される。それは「健康のために節食する」意思とは独立の過程である。つまり食欲が先にあって、それを高次の自己制御の機能で押さえている。
この対照的な特性をもつ二つの神経回路の機能は、認知心理学者ダニエル・カーネマンが提唱した区分で、マーケティング分野でもよく引用される「システム１/システム２」ともある程度かさなる。システム１（ファスト）とは直感的、自律的で素早いヒューリスティックな判断システム、システム２（スロー）とは意識的・分析的で努力を要する遅い判断システムのことだ。
二つ目の考察としては、方法としての弁証法である。
創造は二律背反を両立させるダイアレクティック（dialectic；弁証法）の発想から生まれる。
優れた企業は「ORの抑圧」をはねのけ「ANDの才能」を生かすべきであることを指摘している。「ORの抑圧」をはねのけ「ANDの才能」を生かすべきであることを指摘している。「ORの抑圧」とは、矛盾する考え方は同時に追求する。陰と陽を同時に競争させることなのである。 「ビジョナリー・カンパニー」 ジェームズ・コリンズ、ジェフリー・ボラス著
弁証法を説明するのに「正・反・合」のプロセスがよく使われる。
ある命題（正：テーゼ）に対し、それを否定する命題（反：アンチテーゼ）を対置し、この二つが綜合（合：シンセシス）されて、新しい命題が生み出され、より高い次元の真実に至るという展開でざる。モノ作り（テーゼ）とコンテンツ創り（アンチテーゼ）はよく、ハードとソフトという対立項で表わされるが、これらの対立項を綜合（アウフヘーベン）することによって新しいビジネスが創られる。またこの考え方は、知識創造理論の根底をなしている。過去に一橋大学の竹内弘高、野中郁二郎は、「暗黙知」と「形式知」、「カオス」と「秩序」などの両極を同時に追求することで知のスパイラルが生まれると論じている。
マーケティングにおいて、このようなダイアレクティックな発想は浸透しているのだろうか。マーケティングは「サイエンスかアートか」その主たる分析方法は「定量的か定性的」か、目指すべきは「理論か実践か」などのORの抑圧が依然としてはびこってはいないか。マーケティング・リサーチを中心にサイエンスと定量分析と理論を追求し、同時にブランディングにおいてはアートと定性分析と実践を追求する。
この方法がマーケティングの発展に貢献することになる。
「ダイアレクティック・マーケティング」これは、イノベーションを絶えず実現し、新しいビジネスを創出し続けることである。この思考を実践することがこれからの日本の企業に求められることなのでは。・・・いくつもの偶然の中で一つの選択が決定されていく「妙」に注意を払うこと。その「妙」は後からみれば必然性を帯びているが、それは後からになって分かること。リアルタイムで変化していく世界にはそのような必然性は意味がない。「他」でもありえた可能性に注意を払うことが重要なのでは。
「現実世界は可能性によってささえられている。」 柄谷行人 『探求Ⅱ』 １９４４
反マーケティングで水口氏に異論、反論、オブジェクションを投げかけたM氏。すでに資本主義やマーケティングの効力が問われていたとき、ミズグー（水口健二氏のこと）が寂しげに吐いた一言・・・
「フィリップ（コトラーのこと）にはがっかりだよ。」 が忘れられないという。・・・ で次コラムに繋ぎたい！
2022年5月22日（日）
MCEI大阪支部
顧問 橋詰 仁
(前編はこちら）
＜Vol.2 前編＞
マーケティングで一時代を突っ走った、水口健二氏は１９６８年 SPEA東京支部、続いて１９６９年MCEI東京支部を創設した。
MCEI・・広く門戸を開放された、生涯学習の場である。
その年は米原子力空母エンタープライズが佐世保に入港、パリの五月革命、全共闘の東大安田講堂占拠、ベトナム戦争のテト攻勢、ソ連など５カ国によるチェコ侵入など騒然とする中で、その年アポロ１１号が有人による初の月面着陸を成功させた。そして１９７０年は大阪で日本万国博覧会が開催されたのだ。
水口健二創設理事長は２００８年１０月にご逝去されたが、生前多くの言葉と予測を残しマーケティングの進むべき道筋を示している。
時代をミレニアルから始めてみたい。
２１世紀最初の年は多くの悲しみと不安を抱えて暮れた。９月１１日米国の同時多発テロ事件である。「こんな年があっていいのか。そう呼びたくなります。こうして大不況、大不安の中で２１世紀最初の年がおわりました。このキビシサのなかで中心が崩壊し、通念が力を失ってきています。しかしマーケティングの世界では、まだ多くの通念がエラソウに生き残っています。許せません。いつまでもウソをつくなということです。」
２００２年１月
「大不況、大不信、大不安が重なっている。メーカーも、流通も、金融も、自治体も、全部キツイ。どこをとっても需要減退、事業縮小である。この時期、全体とその平均を議論しても仕方がない。業界の通念と標準を問題にしても救いはない。閉塞、窒息、破滅があるだけである。だからこの時期は、例外と異常値を求めたい。しかし例外と異常値をそのまま受けとめたのでは、それはあくまで例外であり、異常値にすぎない。例外と異常値が持つ真実、その中に含まれている法則をとらえなければならない。」
２００３年１月
「日本の消費はイイ。日本の消費者とメーカーは商品を進化させる力を持っているのではないか。逆にいうと、世界に起源のある商品は、日本を通過することによって、すごい進化するんじゃないか。自動車を教えてくれたのはデトロイトだ。だがそれをプリウスにしたのはトヨタだ。自転車をあのパフォーマンスに高めたのはシマノだ。トイレをウォシュレットにしたのはTOTOだ。エアコンを除菌イオンにしたのはシャープだ。ケータイを途方もないメディアにしたのはドコモだ。飲料をヘルシア緑茶にしたのは花王だ。そして、ハンバーガーを、日本の匠味にしたのはモスだ。」
２００４年１月
２００３年から２００４年。
日本は不思議な商環境の中にあった。「大企業が最高益を計上し、消費者の家計簿はマイナスが続き、ビッグチェーンはニッチもサッチもいかないところにきている。オカシイ。どう理解すればいいのか。リストラと輸出と中国生産が企業利益を産み出したんだ。だから消費生活を豊かにする力はないんだ。・・・ということだろう。」
“オカシイ、許さない。”
①売れたら商品の強さ、売れなかったら営業の弱さ。このロジックオカシイ、許さない。
②消費者も販売店も要るものしか要らない。
③いいものを作る。いい商品が売れるというのはウソだ！
④商品は集客力のサポートを受けないかぎり、顧客の喜びに辿りつけなくなってきている。顧客接点優位だ！
⑤集客力にカネを払う消費者はいない。だから集客力も、商品力のサポートを必要としている。
⑥流通の負け組、価格こそ消費者の求める価値だという戦略のダイエー。
⑦勝ち組といいながら営業利益率の落ち込み方がヒドイ、イオンとヨーカ堂。
もう一度、メーカー営業がちゃんとした役割を果たすべきときがきた。顧客の喜びのために価値実現、感動プレゼンをするとき。営業を価値実現という誇り高い仕事に再生するということだ。
２００５年１月
“過去という未来”
「日本の今の消費リーダーはシニアだ。近未来はもっとシニアになる。しかもハッキリと女性だ。なぜか。大きな集団だからだ。カネと時間をもっているからだ。その上に・・・ここが肝心な点なんだが、彼女たちが家族の犠牲となった３５年をとり返そうと考えているからだ。“わたしらしいわたしに戻りたい”と決意しているからだ。彼女たちの求めている価値とは何だ。楽しい時間だ。おしゃべりだ、旅だ、山だ、河だ、風だ，美味しい食事だ。その日本が傷んでいる。どうすればいいのか。
「ワー、スゴイ、うれしい、ありがとう」を言ってもらうためにはどうしたらいいんだ。結論はハッキリしている。傷んでいなかったときの日本を提示すること。長い時間が育んでくれた、美味しい時間だ。そんなものがあるのか。無い。・・・ではどうすればいいのか。創るんだ。過去に存在していた以上に美しいレベルで。これが世界一のスピードで人口減少が進む国のマーケティング、「過去という未来」の創造なんだ。
２００６年１月
“ゴッツイ闘いになる”
０６年１２月セブン＆アイH.が１２０００店のために、向こう３年間で１２００品目のPB商品を開発導入する。セブンの売上２兆５０００億円のうち、すでに５０％強は、共同開発商品。イオンの吸収、提携、による規模の拡大はメーカーに対するバイイングパワーを高めるためだ。・・・ここに起こっていることは、「全製造業対全流通業との闘い」である。チェーン相互の闘いではないんだ。全産業が流通の再編、つまり交渉力アップの中で、戦略主体としての存在を問われるようになってきているんだ。この闘いーその勝負。その答えは消費者が出す。全コストの負担者だ。
２００７年１月
今度の値上げの根本的特徴は２つ。
ひとつは、一斉だということ、もうひとつは、全産業、全商品を包み込んでいること。なぜ、こうなるのか。その理由も２つ。ひとつは、現在産業社会の血液である石油の高騰があること、もうひとつは、実態経済の１００倍といわれるファンドマネーが、利益を求めて世界中を暴れまわっていること。今、資源は、国の競争の武器になったのだ。そして、資源小国日本は突然世界の弱者になったのだ。・・その問題解決の責任者は誰か?政府だ、政治家だ、省庁だ、役人だ。かれらはアテになるか。全くアテにならない。そういう問題意識をもっていない。
エライコッチャである。
豊かな消費、その消費のための流通、その流通のための生産、その生産のための原料確保。この連関が保証できなくなってきている。
ホントにエライコッチャである。
もっと大きく、もっとちゃんとした形で検討しなきゃいけない時なんだ。
ウーン、困った。ツライナア。
２００８年 １月
「製造業と流通が、消費者のためにもっとちゃんと協働することが大切なのである。」 ①顧客願望の理解：進化した顧客願望、その理解を共通のものにしなければならない。両者共にこの願望についていけなくなっている。 ②商品コンセプトの理解：売ろうとする商品のコンセプト、つまり“特定の顧客集団にとっての、他のものによっては得られない特別の価値”への理解を共有する。 ③チェーンポリシーの理解：チェーンの業態、そのポリシーの理解である。広域展開するチェーンは現在いかなるチャネルにおいても、広義の商圏において相互に闘い、似たようなチェーンが二つあればそのどちらかが必ず弱る。さてどう協働するか、以上の課題に向けてこの完結力のない戦略主体が、“顧客の喜びのための競争”でどう協働するのか。水口氏が投げかけた課題である。
＜後編へ続く＞
現代マーケティングの分野で常套句のように使われる言葉、その一つに「インサイト」があります。
先日の大阪支部3月度定例会の場でもキーワードの一つとなり、パネルディスカッションで議論したばかりです。
インサイトとは、
「消費者に潜在しているニーズで、製品をはじめとしたマーケティング活動に活かすことが出来るもの」で、「リサーチ部門だけでなく、商品開発部門、広告プロモーション部門など様々な部門が共有し、実行に移す事で、はじめて成果に繋がる」と説明されます。
ん？、これってかなり昔から耳にしていたような。
小生は、もう40年ほど前、縁あって当時は水口健次が会長職を勤めていた、日本マーケティング研究所(JMRグループ)に入社しました。
水口は、1983年に初版を発行した「マーケティング戦略の実際」(日経文庫)で、マーケティング・リサーチの任務は、「顧客の願望」を研究し、その願望を満たす「商品とサービス」とを見つけ出し、その商品とサービスとが「顧客に上手く到達するような活動」を導き出す事だと説明しました。
ところが、この「顧客の願望」が、顧客である生活者自身にとって知覚しにくいもの「知覚されないニーズ」になってきたので、その任務がとにかく困難になってきていると言っていました。
だから、このニーズを探索するリサーチには「対象を変える」「聞き手を変える」「聞き方を変える」などの工夫が必要で、極めて新鮮な顧客・生活者理解力が要請されると言うのが水口の主張でした。
Mizuguchi History
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さらに、この課題はリサーチ担当者のリサーチスキルが向上すれば解決出来るというものではなく、例えばリサーチ結果を、開発技術者や広告コミュニケーション担当者によくわかるように説明する事も問われるし、どういう結果が確認されたらどういうマーケティング戦略を組むのか、そこを予め検討しておく事が極めて大切とも言っておりました。
これはまさに現代の「生活者インサイト」そのものです。
良い成果へとつなげるための鍵は何か?マーケティングパーソンには越境と越権の気迫が求められる…これも、水口から良く聞かされた言葉でした。
2022年4月8日
株式会社K-Wod
代表取締役 舘岡 成之
＜(元)日本マーケティング研究所＞
